Yardımcı mı Yardakçı mı?

Daha çok komando ve jandarma komandoların bir sloganı vardır. “Zoru başarırız, imkansız zaman alır”. Yardımcıların yardakçılığı ise, bu sözün taban tabana zıddı. Yönetim sisteminde bu durumu ortaya koymak için toplam kalite yönetiminin birkaç ilkesiyle konuya girmek isterim.

Toplam Kalite Yönetimi İlkelerinden Önemli Bazıları:

İlke 1: İşi Yapan bilir.

İlke 2: Yönetim bir ekip işidir, yöneticiyi (gerçekte) astı yönetir.

İlke 3: İş akış sisteminde sorunlara karşı çözüm üretiminde tam bir açıklık, hiyerarşik kademelerde üstten alta alttan üste bilgi alışverişi özgürdür.

Toplam kalite yönetimine ilişkin seçmiş olduğum bu ilkeleri norm ve reel çatışması olarak analiz etmek istiyorum:

İlke 1: İşi Yapan Bilir:

İşi yapan bilir ilkesi B tipi yöneticiler için tam bir sığınma noktası, A tipi yöneticiler için tam bir sömürü mekanizmasıdır. B tipi yöneticiler, astların işi zaten yapmakta olduğunu ve hatta doğru ve iyi yapmakta olduğunu bildiği için, doğabilecek bütün inisiyatif hareketlerine karşı son derece korkak ve çekingen davranmakta hatta inisiyatif kullanmaktan veba gibi kaçmaktadır.

Oysa ki normatif bakış, yöneticinin bu gerçeği bilmesi (kabul etmesi) ve bu gerçek üzerine inisiyatif kullanmaktan kaçınmamasıdır. Zira inisiyatif kullanma, yönetimin doğasında olan vazgeçilmez bir olgudur.

Öte yandan A tipi yöneticiler ise, işi yapanların sağlam verilerini (hatasız çıktılarını) ustaca bütünüyle kendine mal ederek kullanmakta, bundan da hiç utanmamaktadır. Normatif olarak A tipi kişiliklerin bu bağlamda astlar lehine empatik davranarak onların da artı değerlerini isimleriyle birlikte sisteme katması gerekmektedir.

İlke 2: Yönetim Bir Ekip İşidir, Yöneticiyi (gerçekte) Astı Yönetir.

Yönetimin ekip işi olduğu herkes tarafından bilinse de, bu kavramdan çoğu yönetici hazzetmez. Zira ekip çok seslilik, ekip paylaşım demektir. Ekip otoritenin riske edilmesidir. Bu bakış açısı yine B tipi yöneticiler için geçerlidir. Çünkü onlar yetkinin paylaşımından, sorgulanmasından, yeni öneriler getirilmesinden korkarlar. Sisteme yönelik en küçük bir değişiklik önerisi sözümona bozulma için en büyük tehdittir. B tipi yöneticileri bu korkudan uzaklaştırma imkanı maalesef yoktur. Bu korku doğuştan hormonal genetik bir korkudur. A tipi yöneticiler ise yukarıda da bahsettiğimiz gibi, ekibin görüş ve düşüncelerini ustaca alır, ama bu bilgileri sadece ve sadece kendisine mal eder.

Normatif bakış, yöneticinin A tipi kişilik olmasını gerektirirken bunun yanında empatik yaklaşımı da “yönetim erdemliliği” olarak görmektedir. Normatif yönetimin isterlerinin (gerekliliklerinin) zorluğu, ve bu zorluğun başarımı A tipi kişiliğe karizmatiklik katmaktadır. Zaten A tipi yöneticilerin bir de karizmatik kişilikler olması ideal yöneticiliği ortaya çıkarmaktadır.

İlke 3: Hiyerarşik Kademelerdeki Bilgi-Enformasyon Açıklığı ve Özgürlüğü:

Toplam kalite yönetiminde hiyerarşik kademeler sadece ve sadece birer araçtır. Bürokrasinin gayrı şahsi bir şekilde yürütülmesinin bir aracıdır. Ancak hiç bir şart ve durumda, hiyerarşik kademeler, yetkilerin dayatılması, baskı kurulması için bir araç olamaz.

Toplam kalite yönetimi sistemine göre, temel ve en önemli olgu, üstten alta, alttan üste olan bilgi ve enformasyonun özgürce akışıdır. Kademeler arasındaki özgür bilgi akışı, toplam kalite yönetimine yatkınlığın ve bu bakış açısının sürdürülebilirliğinin gerekliliğidir.

Hiyerarşik kademelerdeki bilgi-enformasyon açıklığı ve özgürlüğü B tipi yöneticiler için gerçek anlamda birer risk olduğundan Türk kamu bürokrasisinde işin başındaki kişilerin (alt ve orta düzey yöneticilerin) genellikle B tipi kişilikler olması nedeniyle bu kanallar çoğunlukla kapalı tutulmaktadır. A tipi yöneticiler ise, kendine olan aşırı güvenleri nedeniyle bu enformasyona fazlaca bir ihtiyaç duymamaktadır.

Böylesi realiteler hiyerarşik kademeler arasındaki enformasyonu tuz ruhunun mozayiğe dökülmesi gibi, yönetim mozayiğini çözmektedir.

Yardımcı mı Yardakçı mı?

A tipi yöneticilerin baskın ukalalığı, B tipi yöneticilerin ürkekliği, ideal, verimli ve artı değer üreten bürokratik kademelerin kısırlaşmasına neden olmaktadır. Bu da, yöneticilerin yardımcılarının yardımcı olmaktansa “yardakçı” olmalarına yol açmaktadır.

Yönetici yardımcıları bu dramatik iki uç karşısında en palyatif ve en pragmatist yaklaşım olarak yardakçılık yapmayı yeğlemekte hatta yardakçılık bu verilere göre tek geçer akçe halini almaktadır. Yardımcılık yerine yardakçılık, hem yapan hem yaptıran açısından yanlış ama bir o kadar da kısa dönemin verdiği kolaycılık olmaktadır. Bu, sadece özel sektörde değil kamu sektöründe de, sadece Türkiye’de değil Dünyada da kolayın tercihinin getirdiği kısırlaşmadır.

Çözüm, yöneticilerin A tipi kişilerden seçilmesi, A tipi yöneticilerin de Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri konusunda sürdürülebilir bir şekilde NLP eğitimine alınmasının gerekliliğidir. B tipi kişilerin yönetici olarak tayin edilmesi, işletmeyi veya kurumu yerinde saymaktan öteye götürememektedir.

Bitiş cümlemiz, A tipi yönetici de olsa, B tipi yönetici de olsa, hangi türde eğitim olursa olsun, “eğitim şart” vecizesi/deyimi olsun.

Yazı Sözlüğü:

Yardakçılık: Doğru veya yanlış ayrımı yapmaksızın, her konuda astın üstüne  övgü ve yalakalık yapması

Palyatif: Geçici (önlemler, çözümler)

Pragmatist: Faydacı, kolaycı yaklaşım

Not
Bu yazı, http://www.bilgiagi.net, http://www.bilgievreni.com, http://www.gazetecanik.com, http://www.kamudanhaber.comhttp://www.siyasalforum.net, http://www.gercekgazete.web.tr, http://www.ahmetfidan.com ile, Gerçek Gazete, Balıkesir Demokrat gazetelerinde yayınlanmaktadır. Yazarın izni olmaksızın başka hiçbir yayın organında kaynak veya dipnot göstermeksizin kısmen veya tamamen alınamaz, çoğaltılamaz.

Etiketler:, , ,