YEREL YÖNETİMLERDE

KAYNAKLARIN ETKİN ve VERİMLİ KULLANIMINI

ENGELLEYEN FAKTÖRLER VE BALIKESİR YÖRESİNDEKİ

 YEREL YÖNETİMLER İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

Öğr. Gör. Ahmet FİDAN

İKY & TKY UZMANI

Balıkesir Üniversitesi

Erdek MYO Mahalli İdareler Programı

GİRİŞ:

İkibinli yılların iletişim bağlamında küçülen, bireysel özgürlük alanı bağlamında büyüyen dünyası, endüstri toplumundan bilgi toplumuna, işgücü ağırlıklı ekonomiden yüksek teknoloji ağırlıklı ekonomiye, ulusal ağırlıklı ekonomiden dünya ekonomisine, merkezi ağırlıklı yönetimden yerel yönetime, temsili demokrasiden daha katılımcı demokrasiye, planlı (merkezi) ekonomiden sosyal piyasa ekonomisine, devlet karşısında bireyin haklarının daha önemli hale gelmesine doğru bir yönelim yaşamaktadır.

Türkiye Cumhuriyetinin ilk yıllarında, kamu/devlet sektörü özel sektöre gerek organizasyon gerek iş akış yöntemi olarak öncülük etmiştir. Tabi ki genç cumhuriyetin kamu bürokrasisinin temeli de Selçuklu ve Osmanlı kamu bürokrasisinin derin izlerini taşımaktaydı. Bu açıdan Türkiye Cumhuriyetinin kamu bürokrasisi yeni görülse de asırlarca süren devlet geleneğinin mirası üzerine kurulmuştu. Bu yapı özel sektör için de aslında ideal bir modeldi.

Ne var ki, kamu bürokrasisi geçen 80 yıl içinde ciddi bir şekilde kendini yenileyemediği gibi yenileşme adına mevcut düzeni de deforme etmiştir. Kamu bürokrasisindeki insan kaynakları 1960 lı yıllarda çıkan Devlet Memurları Kanunu ile idare edilmeye -ısrarla- devam edilmektedir. Oysa ki günümüzde ekonomik ve sosyal değişiklikler sebebi ile, örgüt yapıları, görev bölüşümleri, ödüllendirme sistemleri, motivasyon kaynakları tamamen değişmiştir.

Bu zaman zarfında özel sektör ise kamu bürokrasisinden aldığı temeli, gerek güncelleştirerek, gerek yeni sistemler ihdas ederek teknoloji ile barıştırmakta ve 21. yüzyıla hazırlanmaktadır. Birçok büyük işletme kaynak kullanımı açısından devrimler yapmışlardır.

Neyse ki yeni hükümet hantal kamu bürokrasisini iş yasası ve personel rejimini yenileme aşamasına girmiştir. Bu aşama biraz da olsa Avrupa Birliği sürecinin itelemesiyle olmuştur ancak bu da aslında bir şanstır. Aksi takdirde süreç epey gecikmeli olarak tamamlanacaktı.

Öncelikle konuya giriş yaparken yerel yönetimler denilince ağırlıklı olarak belediyelerin kastedildiğini vurgulamak ihtiyacını belirtmek gerekir. Çünkü İl Özel İdareleri günümüz Türkiyesinde Valinin kararlarının üyelerce "olumlu" olarak onanması makamıdır. Bir nevi merkezi yönetim teşkilatındaki 'bucak yönetimi' gibi bir konumu vardır. Günümüzün 'köy yönetimi ise, üzerinde büyük sistemler kurmayı ya da keşfetmeyi gerektirecek bir ağırlığı maalesef yoktur. Ancak köy yönetiminin kardeşi olan 'mahalle yönetimi'ne atfen modern veya nostaljik sistemler kurulabilir. Her halükarda yerel yönetim tartışmalarında her zaman odak, belediye ve belediyeler olmuştur, olacaktır da. Daha konunun başında bu odaklanmaya ister istemez biz de kapılmaktan kendimizi alamadık.

Yine 59. Cumhuriyet Hükümetinin önceki hükümetler gibi yerel yönetim reformu konusundaki girişimleri devam etmektedir. Hatta yeni hükümetin yerel yönetimler yasa tasarısı taslağını incelediğimde yasanın iskeletinin ciddi bozulmalara veya kırpılmalara uğramazsa fevkalade düzenli olarak hazırlandığını gördüm. Ancak içerikte ve kullanılan dilde biraz daha iyileşme sağlanmalıdır. Örneğin önceki hükümetler döneminde hazırlanan tasarılar başında Vali olan İl Özel İdarelerini güçlendirebilecek sözde yerelleşmeyi sağlama iddiasını taşımıştır. Bu konunun bilim çevresi olarak takipçisi olacağız Vali seçimle iş başına gelirse ve yeni bir yapılanma olursa buna diyeceğimiz yoktur.

YEREL YÖNETİM KAVRAMI VE

YEREL YÖNETİMLERDE KAYNAK KULLANIMI[1]

Yerel yönetimlerde kaynakların kullanılması ile ilgili görüş ve düşünceleri irdelemeden önce bu kaynakların neler olduğunu maddelendirmek gerekecektir. Bunları şöyle sıralayabiliriz.

— YEREL YÖNETİMLERDE İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ

— YEREL YÖNETİMLERDE FİNANS YÖNETİMİ

— YEREL YÖNETİMLERDE KAPİTAL DONANIM KULLANIMI

— YEREL YÖNETİMLERDE ZAMAN YÖNETİMİ/ KULLANIMI

Bunlar arasında insan kaynağı veya gücü'nün yönetiminin diğer kaynaklara rağmen hayli önem taşıdığını burada vurgulamak gerekir. Çünkü bütün kaynakları yönetenin öncelikle yerel yönetim personeli olduğunu yani insan olduğunu belirtmek isteriz. İnsanın iyi bir şekilde sevk ve idaresinin ondan 'optimum' faydanın sağlanmasının yolu da yine insan kaynakları yönetimidir. Çünkü yerel yönetimlerde üst ve orta düzey yöneticilerin hatta departmanlarda/müdürlüklerde çalışan personelin kalifikasyonu finans yönetiminin, kapital donanım yönetiminin ve zaman yönetiminin optimum şekilde kullanılmasını doğuracaktır. Yani kaynakların iyi kullanılmasının anahtarı insan kaynaklarının iyi kullanılmasıdır. Diğer bir deyişle insan kaynağı sadece yerel yönetimlerde değil bütün kamu sektörünün verimliliğinde ve ülke kalkınmasında çarpan etkisi bulunmaktadır.

İnsan Kaynakların iyi kullanılmasındaki bir birimlik iyileştirme diğer kaynakların kullanılması üzerinde çarpan etkisi yapacaktır. İnsan kaynağına yapılan bir birimlik yatırım dalga dalga diğer kaynakların kullanımını maksimize edecektir. Buna yine literatürde ilk defa kullandığımız 'insan gücünün çarpan etkisi”  adını vermek gerekir.

Kaynak Kullanma Nosyonu

•    Yerel halkın ihtiyaçlarının önceliği

•    Çalışanların birlikteliği,

•    Süreçlerin iyileştirilmesi,

•    Ekonomik etkinlik.

Kaynakları İyi Kullanacak Personelin;

İnisiyatif kullanabilen,

Verimliliği yaşam tarzı olarak benimsemiş,

Görevine yaratıcı fikirler katabilen,

Etkili yargılama yeteneğine sahip,

Güç durumların üstesinden gelme güven ve yeteneğine haiz personel olması gerekir.

1. YEREL YÖNETİM KAVRAMI

Yerinden yönetim diye bilinen yerel yönetim (Local self goverment) yerel halkın kendi eliyle seçtiği organlarca yönetilmesini anlatan bir sistemdir.

Yerel yönetim konusundaki kaynaklarda yerel yönetim iki türde ele alınır. Birincisi Siyasal Yerinden Yönetim (daha çok federal devletlerde milli kimliğe sahip olmayan yerel birimlere tanınmış bulunan yarı özerk ya da özerk statüye dayanan bir yönetim biçimi) ve İdari Yerinden Yönetim (hizmet ve yer yönünden yerel yönetim) dir.

Yerinden yönetim, yerel yönetim (mahallî idare), adem-i merkeziyet, decentralizasyon kavramları, aynı anlamın farklı versiyonları olarak kullanılır. John Struart Mill ve Alexis de Tocqueville gibi ünlü düşünürler eserlerinde, yerel yönetimlerden "demokrasinin okulu" olarak sözedilmektedir.

Yerel yönetimler, merkezi yönetimin bir tamamlayıcısı olarak İl özel idareleri, belediyeler, köy-mahalle  olarak üç kategoride ele alınmaktadır. Yerel yönetimleri biraz uzunca olsa da şu şekilde tanımlayabilirim. “Yerel yönetim belli bir coğrafi alanda yaşayan yerel topluluk üyelerinin ortak ihtiyaçlarını karşılamak, ekonomik sosyal kültürel zenginliğe ve refaha ilişkin yerel hizmetleri genel yetki ile kendi sorumluluğu altında ve yerel topluluğun yararları doğrultusunda yerine getiren, işleyişinde açıklığı, şeffaflığı insan haklarını, çoğulcu ve katılımcı demokrasi ilkelerini hayata geçiren, yetkilerin yerel topluluğa en yakın yönetim birimince kullanıldığı, karar organlarını yer yer yürütme organlarını kendilerince belirlendiği, ve bu organlarla kendi ihtiyaçlarını ve görevlerini yerine getirdiği, kamu tüzel kişiliğine sahip (merkezi yönetime karşı) özerk, demokratik bir yönetimdir. [2]

2.  YEREL YÖNETİMLERDE İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ

Hızlı nüfus artışı ve sürekli yükselen işsizlik, (özellikle 80'li yıllardan sonra) belediyelerin bir istihdam deposu yada işsizlik dağlarını eritme potası olarak görülmesine yol açmıştır. Her gelen iktidar kendi kadrosunu oluşturma pahasına ilave personel alımına yönelmiş ve belediyelerde personel dağları oluşmuştur. Hatta durum o boyutlara varmıştır ki, artık ilave personel giderleri ödenen ücretle sınırlı kalmamış, emeğin marjinal etkinliği süratle aşağı doğru inmeye ve potansiyel bir verimsizlik kaynağı oluşturmaya başlamıştır. Bu gelişmeler neticesinde belediyelerde ciddi bir personel yığılması olmuştur. Kesin bir kural olmamakla birlikte gelişmiş ülkelerdeki standart, her 500 kişiye 1 belediye personelidir. Bu oran yukarıda da belirtildiği gibi ülkemizde 5 [3]tir. Buna karşılık Alman belediyeleri tüm kamu hizmetlerinin üçte ikisini Türk belediyeleri ise, tüm kamu hizmetlerinin yaklaşık onda birini üretmektedir.

 İş bununla da kalmamış bu yüklü personel giderlerini belediye bütçesi kaldıramadığından (belediye bütçesinin personel giderleri % 30 unu aştığından) personel maaşları ya aylarca hiç ödenememiş, ya da eksik ödenmiştir. Bunun sonucunda personelin yönetimden şikayetlerinde ciddi bir artış görülmüş, grevler (temizlik, ulaşım vb.) belediye hizmetlerini felç etmiştir.

Günümüzde artık  olay  örgüt içindeki personelin idare edilmesi olarak görülmemektedir. Artık olay tümden 'insan kaynaklarının yönlendirilmesi' sorunudur. Yani artık olay kurum içi personel istihdamı olarak görülmemekte, tümden -makro planda- insan kaynağının yönetilmesi bağlamında ele alınmaktadır.

Yerel yönetimlerde hususiyetle belediyelerde personel temininde kayırmacılığın olması, personelin eğitimi ile ilgili sorunlar, personelin moral motivasyonununun ihmali, ücret yetersizliği ve bunun sonucu rüşvet ve yolsuzlukların artması, örgütsel sorunlar, yerel yönetim örgütü içinde ekip ruhunun sağlanamaması, iktidar dönemlerinden kaynaklanan yönetim sorunları, yasal sorunlar, (devlet memurları kanununun ihtiyaca cevap veremez hale gelmesi gibi) İnsan Kaynakları ile ilgili araştırma ve geliştirmelerin olmaması, kadro standardizasyonunun yapılmaması ve bunun gibi artırılabilecek bir dizi sorunlarla karşılaşılmaktadır.

Bu sorunlara karşılık çözüm olarak ta şunları söyleyebiliriz:

1. Yerel yönetimlerin insan kaynakları bilimsel yöntemlerle planlanmalıdır Yani gerekli sayıda personeli yerel yönetimlerce istenilen zamanda, ihtiyaç duyulan yerde, kabiliyet ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek ve bu personelin güdüleri ve yetenekleri doğrultusunda söz konusu işi en iktisadi anlamda gerçekleştirilebilmesini sağlama sürecidir. Bu da öncelikli olarak gerçek personel ihtiyacının, sonra yedek personel ihtiyacının ve daha sonra ek personel ihtiyacının belirlenmesiyle olur. Bunların hepsinin ayrı bir matematiksel modellemesi vardır, bu konuda başkanlar ve ilgili personel birimleri eğitime tabi tutulmalıdır. Memur alımında merkezi sınav sisteminin getirilmesi belediyelerin bu konuda keyfi davranmasını engellemiştir. Bu iyi bir gelişmedir.

2. Başarı, ücretlendirme ve terfide bilimsel bir şekilde esas alınmalıdır. Ücretlendirme ve terfide kıdem unsuru tek belirleyici olmaktan çıkarılmalıdır. Öneri ve buluşlar kesinlikle teşvik edilmeli ve  ödüllendirilmelidir. Yine ücretlendirmede ücretin hakça olması için yatay ve dikey adalet unsurları dikkate alınmalı ve karma ücret sistemine geçilmelidir. Böylesi  uygulamalar çalışanlara motivasyon aşılamaktadır.

3. Çok boyutlu personel eğitiminin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. İstihdam edilen personelin eğitim düzeyleri oldukça düşük ve yetersiz bulunmaktadır. Hatta çoğu kez yöneticiler farazi (sanal) kalifiye eleman tuzağı veya diplomalı vasıfsızlar ordusu tuzağına düşmektedir. Bu kadroya güvenen yönetici veya yöneticiler bu nitelikte insanlardan müteşekkil  kadrolarına güvenerek fazlaca beklentilerde bulunmaları hem kendilerini hem de hizmetten yararlanacak hemşehrilerini mağdur etmektedir.

4. Yerel yönetimler özellikle belediyeler personel alımlarında mahalli idareler önlisans ve lisans mezunlarına öncelik tanımalıdır. Böylece yeni alınan personelin hizmetiçi eğitimi konusunda fazlaca zaman kaybedilmemiş olacaktır.

5 Kendine ait bir bütçesi ile tüzel kişilik olan yerel yönetimler  ücretlendirmede de belli bir katsayı ile sınırlı olmak kaydıyla söz/yetki sahibi kılınabilir. Bu da İş Kanunununda olduğu gibi 1930 tarihli ve 1580  sayılı belediye kanununun, Büyükşehir Belediyeleri Kanununun, Devlet Memurları Kanununun BÜTÜNÜYLE değiştirilmesini gerektirmektedir. Bu değişiklikler zor olarak görülürse halihazırdaki tek partili hükümet ülkemiz için bir şans olarak görülmeli ve siyasal iktidar da bu sorumluluğu taşımalıdır.

6. Terfiler liyakat ilkesine göre, sırasıyla, başarı ve kıdeme göre bilimsel usüllerle yapılmalıdır.

7. Nitelik ve vasıf yönüyle gelişmiş personel diğer kurumlarla karşılıklı protokollerle çifte görevlendirme yöntemiyle kullanılmasına merkezi yönetim izin vererek personelin atıl kalması önlenmelidir. Böylece A belediyesinde gerekli nitelikteki personel B belediyesi veya kurumundan temin edilerek mal veya hizmetin sunulması sağlanmış olabilecektir.

8. Yetki devri,  hareket hürriyeti, güven ortamı, katılma, iş basitleştirmesi, rotasyon, eğitim ve seminerler, kararlara katılım yolları sonuna kadar açılmalıdır. Personelden sorunun yanında çözümünü de getirmesi istenmelidir. Bunlar aynı zamada motivasyonun yükseltilmesini de sağlayacaktır.

9. Yerel halkın da karar ve hizmetlere katılması sağlanmalıdır. Bazı kararların alınmasında yerel halka da başvurulmalıdır. Bir an önce yerel referandum yolu açılmalıdır. Yerel hizmetlerin üretilmesinde de yerel halk yerel yönetim personeli olarak görülerek tümden insan gücünün kullanılması yoluna gidilmelidir.[4]

Merkezi yönetim tarafından il veya belediye sınırları içinde yaşayan oy kullanma yeterliliğine sahip bütün vatandaşlara halk katılım kartı verilerek[5] digital ortamda yerel referandum yapabilmelerini sağlayacak teknolojilerin büyük belediyelerin öncülüğünde uygulamaya konulması gerekmektedir.

10. Yılda bir tümden İnsan Kaynakları Verimliliği Etüdü'nün yapılması gerekir. Bu etüd yasayla güvence altına alınmalı ve yılın belli dönemlerinde rutinleştirilmelidir.

Kol gücünü (ücret, gıda, mesken gibi fiziksel gereksinmesinin karşılanması), Beyin gücünü (genel kültür ve mesleki eğitim düzeyini) Gönül gücünü (çalışma aşkı şevki veya motivasyonunu) artırma yolunu aramalıdır.

Unutulmamalıdır ki karlılık yerel yönetimlerin temel amacı değildir. Temel amaç hizmetlerin verimli bir şekilde kanalize edilmesidir.

3. YEREL YÖNETİMLERDE FİNANS YÖNETİMİ

Yerel Yönetimlerin hizmetlerinin kalitesi, ürün ya da hizmete ilişkin yerel halkın istek ve beklentilerinin en uygun maliyetle, tam ve zamanında karşılanması, çevre açısından ve diğer yönlerden toplumsal sorumluluk anlayışına uygunluğu, yüksek güvenilirliğe sahip olması ve yeniliklere uyum sağlayabilme derecesidir.

Yerel yönetimlere özerk ayrı bütçe verilmesinin sebebi de yerel ihtiyaçların karşılanmasındaki önceliktir. Yerel yönetimlerin kendi bütçelerinin olması bir anlamda ödenek sendromundan büyük ölçüde kurtulmaları anlamına gelmektedir. Her ne kadar küçük belediyeler İller Bankası payına veya ödeneğine bağlı olsalar da büyük ve orta ölçekli belediyeler kendilerine yetecek gelirleri temin etmekte zorlanmamaktadırlar. Bu açıdan küçük yerel yönetim birimlerinin (küçük belediyeler ve belde belediyeleri) İller Bankası'ndan aldıkları paylar belli bir katsayıyla artırılma yoluna gidilmelidir.

Belediyelerin mali yapıları ve bütçeleri ve bu bütçelerin kullanılması yeterince rahattır. Belediyeler personel giderlerinde bütçelerinin % 30'unu aşmamaları kuralına bile uymamaktadırlar.

Yerel hizmetlerin ihale edilmesinde, hazırlanan şartnamelerde yapılan hizmete karşılık 'kabul' şartlarına yeterince riayet edilmeden paranın ödendiği görülmektedir. Bu konuda yerel yönetimler hassas davranmamaktadırlar. Çünkü bir yolunu ve yöntemini bulup ihaleyi yine istenilen kişilere verilmekte ve baştan anlaşmalı firma ile menfaat ilişkisine girilmektedir. Bu da yerel yönetimlerin finans kaynağının yanlış kullanılmasını açık ifade ile heba edilmesini doğurmaktadır.

Burada yerel yönetimlerin özellikle belediyelerin ihalelerindeki yoruma açık şartnamelerin belli bir bilir kişi veya kurul tarafından denetlenmesi gereği ortaya çıkmaktadır. Ancak yine de yerel yönetimler merkezi yönetimdeki gibi ihaleleri istediği firmaya verebilmektedir. En azından kağıt üzerinde hizmetin teslim süresi kısa tutularak istenmeyen ihale taliplileri devreden çıkartılmakta, istenilen firma da hizmetin kabulünde zaman unsurunda müsamaha gösterilmektedir. Bu da, ihaleyi alan firmanın hizmeti 5 10 günlük bir geciktirmesiyle bile milyarlar kazanmasını sağlamaktadır.

Finans departmanında çalışan yöneticisinden memuruna kadar iyi bir ahlak eğitimi almaları bunlara karşılık diğer birimlere oranla ilave bir katsayıyla ücret/maaşlarında iyileştirmeler yapılmasıyla bir nebze olsun bu menfaat ilişkisi önlenebilir. Ama yine de bu konuda iş dönüp dolaşıp "vicdan" mevzuuna gelmektedir. Sadece bununla da kalmayarak yerel halkın bilinçlendirilerek vaad edilen hizmetlerin bitirilme süresi konusunda sorgulayıcı olmaları gerekmektedir.

Finans yönüyle sıkıntıda olan yerel yönetimlere 'BİT'ler kurma yolu açılmalıdır ancak bütçeleri de yeteri kadar denetime açılmalıdır. BİT'ler ile belediyeler kısa vadeli hizmetlerin icra edilmesinde ciddi oranda rahatlamaktadırlar. Kurulmasına müsade edilecek BİT'ler belli alanların dışına çıkmasına izin verilmmelidir.

Yerel yönetimlerin bütün alımlarında gerekli olacak finans kaynağı ve harcama kalemleri çeşitleri artırılıp miktarları düşürülmek suretiyle büyük miktardaki finans hesabı atıl kalması önlenebilir. Çünkü kamu kurumlarında nice harcama kalemlerinde milyarlarca liralık ödenekler karşılık gösterilemediği için atıl olarak kalmaktadır. Oysa ki buna karşılık nice harcama kalemleri de yeterli ödenek olmadığı için yerel ihtiyaçlar karşılanamamaktadır.

4.  YEREL YÖNETİMLERDE KAPİTAL DONANIM KULLANIMI

Yerel yönetimler sahip oldukları kapital donanımlarını veya demirbaşlarını hep hoyratça kullanmışlardır. Özellikle yıpranma ve amortisman giderlerinin yüksekliği bunun göstergesidir.

A belediyesinde halihazırda kullanılmayan bir araç B belediyesinde ihtiyaç varsa kiralamak suretiyle verimliliği sağlanabilir. Ya da birbirine yakın belediyeler araçlarını aralarında yapacakları protokolle ortak kullanma yoluna gidebilirler. Böylece A belediyesinde olmayan bir araç, B belediyesinden temin edilerek hizmetin sıfır zamana yakın bir ölçüde ifası sağlanabilir.

Bunlardan başka yerel yönetimler mal ve hizmet üretiminde her zaman ihtiyaç duymadığı demirbaşları özel sektörden veya diğer kamu kurumlarından temin edebilirler. Böylece büyük masraflarla alınan demirbaş yıllarca atıl kalıp teknolojik olarak demode hale gelmemiş olacaktır. Aynı şekilde A Belediyesinde atıl durumda olan veya tamiratına ihtiyaç duyulan demirbaşlar B belediyesi veya kurumundan parçalarla veya B belediyesi veya kurumundaki kalifiye personelle tamir edilmesi sağlanabilir. Bu da atıl durumdaki kapital stokun bir an önce aktif hale sokulmasına imkan verir. Dolayısıyla Kamu Kurumları kendi leasinglerini kendileri yapmak durumundadır.

Belediyeler sürekli ihtiyaç duydukları malzemeleri asfalt taşı, bordür, bahçe çiçekleri gibi malları kendisi üretme yoluna gitmelidir. Tabi ki bütün bunların 'olur' kararının verilmesinde fayda maliyet analizlerinin yapılması gerekmektedir.

Büyük ve orta ölçekli belediyeler ihale yöntemiyle şehrin belli başlı yerlerine bilbordlar asarak reklam alabilir bu reklam karşılığı olarak ta özel sektörün ürettiği mal veya hizmetlerden satın alma yöntemiyle yararlanabilir. Veya direkt para karşılığı olarak ta reklam alabilir.

Şehir köprülerinin, tretuarların, demir parmaklıkların, elektirik ve telefon direklerinin hatta ağaçların bakımı, onarımı veya  boyanmasını ek bir finans kaynağı ayırmadan karşılıklı protokolle veya ihaleyle yaptırılabilmesi mümkündür. Böylece hem şehir güzelleşmesi, imarı, temizliği bakımı sağlanmış hem de belediye önemli bir giderden kurtulmuş olur.

Bu konuda sadece yerel yönetimler değil bütün kamu kurumları aynı yöntemleri uygulayabilmesi mümkündür. Örneğin Balıkesir Belediyesi ve Balıkesir Valiliği bir ihale açarak köprülerin, direklerin alt ve üst geçitlerin, boyanması işini kent estetiğini bozmayacak hatta kent estetiğine katkıda bulunacak şekilde reklam karşılığı ihale edebilirler.

Yerel yönetim hizmetlerinin yapılmasında, kapital donanımın kullanılmasında 5 N (beş "N" Yöntemi) kullanılmalıdır. Bunda şu sorulara cevap vermek gerekmektedir.

— Ne,  Nerede, — Nezaman, — Nasıl — Niçin, bulundurulacak ve neler elde edilecek. Bunlar standartlaştırılmalıdır.

5.  YEREL YÖNETİMLERDE ZAMAN YÖNETİMİ

Yerel mal ve hizmet üretiminin en önemli konularının başında zaman yönetimi gelmektedir. Çünkü yerel halk açısından en önemli şey üretilen mal ve hizmetlerin zamanında yapılmasıdır.

Örneğin bir yol yapımının geciktirilmesi yöredeki bütün kaynakların ziyanına yol açmaktadır. O yoldan geçen araçların amortisman maliyetini artırmakta, bu da milli servetin ziyanına neden olmaktadır. Bununla da kalmayarak bozuk yoldan geçen araçların ve insanların en önemli kaynağını yani zamanını almaktadır.

Burada yerel hizmetlerin zamanında yapılmaması yine bir çarpan etkisiyle bütün kaynakların artan bir şekilde hebasına yol açmaktadır. Buna da "zaman çarpanı" diyebiliriz. Tersinden bakıldığında bir hizmetin zamanında veya zamanından önce bitirilmesi durumunda yine bir önceki cümledeki eksi maliyetler artıya dönecektir. Bu da bir hizmetin zamanında yapılmasıyla örneğin 5 birimlik bir zarara karşılık 5 birimlik bir fayda sağlanacak ve kümülatif olarak 10 birimlik bir fayda sağlanmış olacaktır.

Yerel hizmetlerin yapılmasında bir diğer önemli konu da mal veya hizmetler yapılırken eş zamanlı koordinasyon  unsurunun göz ardı edilmesidir. Yani bir hizmetin veya malın üretilmesi esnasında sadece bir alanda çalışmanın yapılmasıdır. İmkanların elverdiği ölçüde aynı işi aynı anda farklı parçalarının da  yapılması yolları aranmalıdır.

Örneğin bir yol çalışması sırasında personel ve araç parkı yeterli olduğu sürece hem kazı çalışmalarının hem de döşenecek malzemenin getirilmesinin hem de tek elden altyapı çalışmalarının ardarda yerine getirilmesi mümkündür. Aksi takdirde kazı yapılacak, alt yapı geçirilecek, bunların üstü kapatılacak ve teferruat düzenlemeleri de tamamlanacak. Bütün bunların bir yıla yayılması mümkün olabilmektedir. Oysa ki ard arda yapılmış olsa, kazı biterken alt yapı geçirilse, altyapıdan sonra dolgu ve düzeltme işlemleri ve bu da yapılırken döşeme işlemi yapılsa bütün bunlar her yüz metre için birkaç günde bitirilebilecektir.

İyi bir zaman yöneticisi olan lider;

Astlarına fırsat verir,

Projeler başlatır,

Fiziki ve mali insan kaynaklarını bir araya getirir,

Kendisine ve ekibine hedef koyar,

Kurumunu bu hedefe dönük yöneltir,

Yeni fikirler geliştirip uygular.

Yerel yönetimlerin kaynaklarının kullanılmasında ortaya çıkacak 5 hatanın sıfırlanması yoluna gidilmesi de yerel yönetim kaynaklarının tümden iyi kullanılması sonucunu doğuracaktır.

Bunlara Beş Sıfır Hata Sistemi denmektedir.

Sıfır Süre : Yerel yönetimlerin özellikle belediyelerin amaçlarının özelde hizmetlerinin optimum zamanda, (tam zamanında)  gerçekleşmesi sistemidir.

Sıfır Kağıt : Yerel yönetimlerin özellikle hizmet üretiminde (kağıtsal ilişkilerin gereksiz olanlarını) en aza indirmektir. Minimize etmek ve bunlarla kaybolan zamanı ve işgücünü başka alanlarda kullanma çabasıdır.

Sıfır Arıza : Yerel yönetim faaliyetinde, hem kurum demirbaşlarında, hem kurumun ürettiği mal ve hizmetlerde arıza  kabul edilmemesi çabasıdır.

Sıfır Stok : Yerel yönetimlerin sermayesini tutuklayacak gereksiz stoklara meydan vermeme, stoka çalışmama amacıdır. Örneğin belediyenin bir aracı nispeten yeterli iken aynı araçtan diğeri daha gelişmiş olsa dahi farklı araçlar alarak araç parkını ihtiyaçlara göre çeşitlendirmek daha yeğ tutulmalıdır.

Sıfır İş Kazası : Yerel yönetim faaliyetlerinde iş kazalarına yer vermeme hiçbir kaza payı kabul etmeme amacı. Bunlara ek olarak da :

Sıfır Devamsızlık : Yerel yönetimlerde personelin işe olan devamlılığını arttırma, devamsızlığı 0 (sıfıra) indirme amacıdır.

Yerel yönetimlerdeki kaynaklar bu hata sıfırlama oranındaki yüzdelik değerlerle ölçülebilir.

6. ÖRGÜTSEL YAPININ FONKSİYONELLEŞTİRİLMESİ

İkibinli yıllarda yerel yönetimlerin örgütsel yapıları daha fonksiyonel ve daha prodüktif olacaktır. Belediye örgütünde görülen bu yapı belediye personeline de yansıyacaktır. Belediyenin örgütsel yapılarındaki fonksiyonellik, personelin kararlara katılımının yanında hemşehrilerin (beledî halkın da hizmet üretimine katılmalarını da gerektirir.

Yerel yönetimlerin örgütsel yapıları şimdiye kadar yerel yönetim başkanı, belediye başkanı, Vali, ve Muhtar'ın yanında düzenli olarak çalışan İl Daimi Encümeni, Belediye Encümeni, İhtiyar Heyeti gibi daimi organların yanında yılda belli takvimlerde toplanan İl Genel Meclisi, Belediye Meclisi ve Köy Genel meclisinden oluşmaktaydı. Bundan sonra ise, yani ikibinli yılların yerel yönetimlerinde yerel yönetimlerin örgütsel yapılarında meclisler daha öne çıkacak, bu meclislere katılım genişleyecek, halkın bu meclislere olan ilgisi daha da artacaktır.

Yerel yönetimlerde bürokrasi ve katı hiyerarşik örgütlenme çalışanlardan gelen öneri yollarını tıkamaktadır. Örneğin, Japon devi Toyota'da işçiler yılda 1.5 Milyon öneri getirmekte ve bunların % 95' i uygulamaya konmakta ve öneri sahipleri onurlandırılıp ödüllendirilmektedir. [6]

7. BALIKESİR BÖLGE VEYA YÖRESİNİN POTANSİYELİNİN

BELİRLENMESİ

Bölge veya yöre potansiyelinin belirlenmesi veya ortaya çıkarılabilmesi için öncelikle yapılması gerekenler yapılmış mı?

Bunlar:

I - Yöre veya bölgenin Maddi Potansiyeli

1.    Yer altı potansiyeli

·           Madenler

·           Muhtelif menbaa suları

·           Gün yüzüne çıkmamış tarihi eser potansiyeli

2.    Yer üstü potansiyeli

·           Tabi güzellikleri

·           Bitki örtüsü ve toprak verimliliği

·           Tarım ve sanayi potansiyeli

·           Gün yüzüne çıkmamış tarihi eser potansiyeli

II - Yöre veya bölgenin Maddi Olmayan Potansiyeli

3.    Balıkesir ve yöresinin iklim yapısı

4.    Balıkesir ve yöresinin stratejik önemi

5.    Balıkesir ve yöresinin yönetim yapısı ve kurumlar arası uyumu

8. BALIKESİR VE YÖRESİNİN POTANSİYELİNİN KULLANILABİLMESİNİN ÖN ŞARTI

Bütün ülke genelinde olduğu gibi Balıkesir yöresinin kalkınmasının temin edilebilmesi için yapılması gereken taşra yönetimlerinin (merkezi yönetim uzantısı ve yerel yönetim birimlerinin) yöneticilerine öncelikle moral eğitim verilmesi gerekmektedir.

Bu eğitiminin ana teması yöneticilerin (merkezi olsun yerel olsun) her çözüme bir sorun üreten değil her soruna bir çözüm üreten beyin yapılarına sahip olmalarını sağlayacak içerikte olmalıdır.

Bürokrasi kademelerinde önemli sayılabilecek (alt ve orta düzey) yöneticilere de yine karşılarına gelecek sorunlara şikayet, bahane ve/veya mazeret üretmek yerine çözüm ile gelmelerini sağlayacak onların anlayacağı dilde davranış eğitimi verilmesi gerekmektedir.

Bu eğitimler verilmeden çıkarılan yöre potansiyeli yıllardır olduğu gibi çıkarıldığı haliyle kalacak veya modası geçtikten sonra atıl bırakılacaktır. Yani bu eğitimler yöre potansiyelinin sürekli olarak ve etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesinin olmazsa olmazıdır.

9. BALIKESİR VE YÖRESİNİN KURUMSAL ENTEGRASYONU VE/VEYA EŞGÜDÜMÜ

Öncelikle Balıkesir ve yöresinin yöneticilerine ekip olma ve işbirliği inancının bir hizmetiçi eğitimle verilmesi gerekmektedir.

Bölge ve yöre potansiyelinin ortaya çıkarılması için en önemli konu yöneticilerin bu potansiyeli ancak işbirliği içinde en verimli bir şekilde kullanabileceklerini bilmeleridir. Aksi takdirde bütün girişimler veya çalışmalar yöneticilerin basiretsizliği ve kaprisleri nedeniyle yapılan yapılmakta olan ve yapılacak bütün girişimler kadük olarak kalmaktadır.

Genel bütçe havuzunda olduğu gibi kapital donanım kullanımında da koordineli, kaprissiz, iş birlikçi bir anlayışla bir havuz oluşturulmalı ve hangi ekipman ve personel acil olarak nerede olması gerekiyor veya daha verimli ise bürokratik sıkıntıları gerek takdir yetkisi ile gerek inisiyatif kullanarak biraz da kişisel gayrette bulunarak aşmak gerekmektedir.

Söz konusu bürokratik engeller bu tür verimli ve yöre kalkınmasını temin edecek sonuç doğurucu gelişmeleri sağlarsa zaten merkezi yönetim bu örneklere bakarak bürokrasiyi bu modele göre yenileyecektir. Zaten halihazırdaki hükümet bu konuda fevkalade istekli olduklarını muhtelif yerlerde ısrarla söylemektedirler.

Yöneticileri ussal davranmaya sevk etmek bilinçli bir eğitim faaliyetiyle olabilecektir.

SONUÇ

Palyatif tedbirler arayan, köhnemiş metotlarla ve kurallarla sıkı sıkıya bağlı kalan, bürokrasiye boğulmuş, küçük bir pencereden bakan klasik ve statik bir yerel yönetim anlayışı, ne hukukumuza ne de çağımız anlayışına uygun değildir. Esasında yerel halk yönetimi olan belediyeler, yüksek aktivite sorununa çabuk ve isabetli kararlar ve stratejilerle sahip olmalıdır.

Belediyeler yukarıda belirtilen akıbetlere uğramamak için ve örgütlere yön istikamet vermek için strateji belirlerler. Bu stratejiyi örgütün tepe yönetimi belirlemektedir. Hakikaten strateji örgütlere bir yön verir, gelecek karşısında manevra kaabiliyeti kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan kurtarır.

Yerel yönetimlerde özellikle belediyelerde kaynakların en verimli kullanılması bizi zorunlu olarak 'insan' unsuruna ve onun donatılmasına götürmektedir. Çünkü bütün kaynakları yönetenin öncelikle yerel yönetim personeli olduğunu yani insan olduğunu belirtmek isteriz. İnsanın iyi bir şekilde sevk ve idaresinin ondan 'optimum' faydanın sağlanmasının yolu da yine insan kaynakları yönetimidir. Çünkü yerel yönetimlerde üst ve orta düzey yöneticilerin hatta departmanlarda/müdürlüklerde çalışan personelin kalifikasyonu finans yönetiminin, kapital donanım yönetiminin ve zaman yönetiminin optimum şekilde kullanılmasını doğuracaktır. Yani kaynakların iyi kullanılmasının anahtarı insan kaynaklarının iyi kullanılmasıdır. Ancak burada bir açmazla karşı karşıyayız. Çünkü yerel yönetimler giriş bölümünde de belirttiğimiz gibi işsizlik dağlarının eritilmesinde eşe dosta iş verilmesinde belki literatürde yeni kullandığımız 'istihdam yaratma potası' olarak görülmektedir. Bu anlayıştan vazgeçilmesi personel temininde bilimsel esasların, başarı ve liyakatin temel alınması söz konusu kara tablonun değişmesine yol açacaktır.

Bu açıdan ilkinde kısmi sorunlar çıksa da memur alımlarının merkezileştirilmesi (ÖSYM ce yapılması) iyiye doğru bir gelişmedir. Ne var ki yerel yönetimlerde çalışanlar sadece memurlardan oluşmadığı için işçi, sözleşmeli personel ve seçimle gelen personel olduğu için merkezi sınav sistemi kısmi bir iyileşmeyi getirebilecektir.

Balıkesirin kalkınmasında yöre potansiyelinin yeniden ortaya çıkarılması önceliklidir. Bu potansiyelin verimli olarak kullanılabilmesi için taşra üst, orta ve alt düzey yöneticilerine davranış, işbirliği ve moral eğitim verilmesi söz konusu potansiyelin işletilmesi açısından olmazsa olmaz bir durumdur.

Yöneticilerin kapital donanım kullanımı alternatif kaynak kullanımı konularında kaprissiz ve önyargısız bir şekilde EMPATİ ilkelerine uygun olarak görevlerini yapmaları gerekmektedir.

Unutulmamalıdır ki her bir yöneticinin bir birimlik katkısı bölgeye on birim olarak bölgenin on birimlik katkısı ülkeye büz birim olarak yansıyacaktır. Bu yansımalardaki katlamalı artış ta örnekleme çarpanıdır. Yani bir yerdeki bir birimlik iyileşme başka yerlerde  de örnek alındığından ve daha da geliştirildiğinden “iyileşme” veya kalkınma katlanarak artmaktadır.

Her birimizin temennisi birlikte yaşadığımız ülkemizin gelişmiş ülkelerin daha da ilerisinde yerini almasıdır. Bu ivmeyi tetikleyecek bir birimlik hareketi verebilirsek bu bile bizim için hiç bir şey yapmamış olmaktan daha iyidir.

Yapılması gereken bir işi hiç birinin yapmayıp her birinin birisini suçlaması hikayesinden acilen kurtulmamız dileğiyle….

KAYNKÇA